Ein Standpunkt von Jan Kus, Geschäftsführer von Railslove.
Fünfzehn Jahre lang war unser Geschäft: Wir bauen gut. Das war ein Versprechen, für das Kunden gezahlt haben. Heute ist es das nicht mehr, und ich halte es für falsch, so zu tun, als wäre es anders.
KI, Low-Code und ein reifer Werkzeugkasten haben das Bauen billig gemacht. Was früher Wochen dauerte, dauert Tage. Das ist kein Untergang unserer Branche, aber es ist das Ende einer bequemen Position: Wer heute noch „Wir setzen schnell um“ als Alleinstellungsmerkmal verkauft, verkauft etwas, das in zwölf Monaten jeder verkauft.
Die ehrliche Konsequenz daraus ist unbequem. Wenn Bauen kein Vorsprung mehr ist, muss der Vorsprung woanders liegen. Wir glauben: in der Verantwortung.
Unsere Kunden können heute schneller produzieren, als ihre Organisationen tragfähige Entscheidungen treffen können. Das ist der eigentliche Engpass, und er ist neu.
Früher war die Frage: Schaffen wir das technisch? Heute ist die Frage: Bauen wir überhaupt das Richtige, und wer steht dafür gerade? KI senkt die Produktionskosten und erhöht damit den Anspruch an Entscheidungen, nicht umgekehrt. Wer schneller baut, als er entscheiden kann, produziert lediglich effizienter das falsche Produkt.
Die Zahlen dazu sind nüchtern. Eine McKinsey/Oxford-Auswertung von über 5.000 IT-Projekten fand im Durchschnitt 45 Prozent höhere Kosten, 7 Prozent mehr Zeit und 56 Prozent weniger Nutzen als geplant. Eine Harvard-Business-Review-Analyse von 1.471 Projekten zeigt zusätzlich einen langen Ausläufer: Jedes sechste Projekt entgleist massiv. Das ist kein Umsetzungsproblem. Das ist ein Entscheidungsproblem.
Die Frage Festpreis oder Time and Material wird meist als Preisfrage diskutiert. Das ist ein Missverständnis. Es ist eine Risikofrage.
Der Unterschied ist im Kern juristisch sauber gezogen: Ein Festpreis für ein geschuldetes Ergebnis wird üblicherweise als Werkvertrag nach § 631 BGB ausgestaltet, die aufwandsbasierte Abrechnung nach Stunden eher als Dienstvertrag nach § 611 BGB. Und daraus folgt das Entscheidende: Beim Time-and-Material-Vertrag trägt der Kunde das Risiko, beim Festpreis der Dienstleister.
Genau da liegt unser Punkt. Wer nach Stunden abrechnet, verkauft Anwesenheit. Er verspricht Ressourcen, aber kein Ergebnis. Das ist ein legitimes Modell, und es hat gute Gründe: Es ist flexibel, es passt zu explorativer Arbeit, und es gibt dem Kunden Kontrolle. Aber es ist eben auch ein Modell, in dem der Kunde am Ende allein dasteht, wenn das Ergebnis nicht trägt.
Ich sage nicht, dass Festpreis pauschal besser ist. Er ist es nicht: Ohne klar umrissenen Umfang wird die scheinbare Sicherheit eines Festpreises schnell zur Illusion, und Change Requests werden oft teurer verhandelt als reguläre Stunden. Wer ehrlich ist, sagt: Kein Modell ist per se günstiger.
Was ich sage, ist: Umsetzung ohne Entscheidungsmandat ist für uns kein Geschäftsmodell mehr. Wir wollen nicht für Stunden bezahlt werden, sondern für die Konsequenzen unserer Empfehlungen. Beratung endet für uns nicht bei „Das empfehlen wir“, sondern bei „Dafür stehen wir ein“. Das verändert Verträge, es verändert Rollen, und es verändert, wen wir als Kunden suchen.
Es gibt eine Frage, die ich in fast jedem Gespräch stelle, und die selten jemand beantworten kann: Wer betreibt das eigentlich in zwei Jahren?
Gerade jetzt entstehen überall Tools, die schnell zusammengebaut wurden. Vibe-Coding, KI-generierte Prototypen, Automatisierungen, die irgendwer im Marketing gebaut hat. Das ist erstmal gut. Diese Dinge lösen echte Probleme, und sie entstehen schneller, als jede Agentur sie hätte liefern können.
Das Problem kommt später. Es ist unklar, wie hochwertig und wie betriebsfähig diese Lösungen tatsächlich sind. Kann man das betreiben? Kann ich das betreiben? Wer pflegt, monitort, hostet das, wenn die Person, die es gebaut hat, das Unternehmen verlässt? Schnell gebaut heißt nicht verantwortbar.
Deshalb ist das ehrliche technische Audit eines dieser Systeme aus unserer Sicht gerade eines der wertvollsten Dinge, die wir tun können. Nicht um zu urteilen, sondern um eine Entscheidung möglich zu machen: weiterbetreiben, weiterentwickeln oder wegwerfen. Geschwindigkeit allein ist kein Verkaufsargument. Was zählt, ist Qualität, Anpassbarkeit und Risikoreduktion im Betrieb.
Ein zweiter Punkt, bei dem wir bewusst Position beziehen: Die Abhängigkeit von US-Diensten ist für uns kein technisches Detail, sondern ein Geschäftsrisiko.
Das wird oft als Compliance-Frage behandelt, als lästiger Haken auf einer Liste. Wir sehen es anders. Digitale Souveränität ist eine strategische Entscheidung, und sie bedeutet bewussten Verzicht auf Bequemlichkeit. Wer wartet, bis rechtliche Konsequenzen drohen, trifft keine strategische Entscheidung, sondern reagiert zu spät.
Ehrlich bleiben heißt aber auch: EU-Alternativen sind oft nicht konkurrenzfähig, wenn man nur auf Preis und Features schaut. Der Punkt ist, dass diese Rechnung unvollständig ist. Bequemlichkeit, Preis und Tempo stehen gegen Sicherheit, Vertrauen und strategische Freiheit. Wir treffen diese Abwägung bewusst und tragen sie in unsere Projekte hinein, statt sie zu übergehen.
Weil wir das ernst meinen, sieht unser Geschäft heute anders aus als vor fünf Jahren. Wir führen im Grunde zwei Motoren.
Der eine ist das Studio: Wir begleiten komplexe digitale Produkte von der frühen Entscheidung bis in den Betrieb und übernehmen dabei Verantwortung über einzelne Phasen hinaus. Der andere sind eigene Produkte, die aus genau dieser Arbeit entstanden sind. Unsere EBICS Box kam nicht aus einem Whiteboard-Workshop, sondern aus echter Integrationsarbeit an einem Kundenprojekt, in der wir gelernt haben, wie tief dieses Protokoll wirklich geht.
Das ist kein Zufall, das ist die Mechanik: Das Studio validiert, was als Produkt tragfähig ist. Und die Produkte beweisen, dass wir können, was wir behaupten. Beides speist sich gegenseitig.
Der letzte Punkt ist der, der intern am meisten weh tut. Eine Positionierung, die nichts ausschließt, ist keine Positionierung.
Wir sind fünfzehn Leute. Wir können nicht gleichzeitig KI-Strategie, Audits, Prozess-Re-Engineering, Weiterbildungsprogramme und Produktentwicklung erstklassig bedienen. Der Versuch, alle Umsätze zu retten, alle Kunden mitzunehmen und jede Fähigkeit zu monetarisieren, ist der sicherste Weg, in nichts davon der erste Ansprechpartner zu sein.
Also sagen wir Nein. Nein zu reiner Delivery ohne Entscheidungsmandat. Nein zu Themen, in denen wir nicht der Kern sind, sondern bestenfalls ein Anbieter unter vielen. Der Wert liegt nicht in neuen Worten, sondern in strategischer Verknappung.
Wenn Sie eine Agentur suchen, die Stunden liefert, gibt es günstigere als uns, und das ist völlig in Ordnung.
Wenn Sie aber unter Markt- und Technologiedruck Produktentscheidungen treffen müssen, die auch unter Unsicherheit tragfähig sein sollen, und wenn Sie jemanden brauchen, der für diese Entscheidungen und ihre Folgen über den Build hinaus geradesteht: Dann reden wir.
Bauen kann heute fast jeder. Verantwortung übernehmen wollen die wenigsten.
Keines ist pauschal besser oder günstiger. Der Unterschied liegt im Risiko: Bei Time and Material trägt es der Kunde, beim Festpreis der Dienstleister. Je stabiler der Leistungsumfang, desto eher trägt ein Festpreis. Bei hoher Unsicherheit sind T&M oder Hybridmodelle oft sinnvoller.
Bei der Stundenabrechnung wird Aufwand vergütet, ohne dass ein bestimmtes Ergebnis geschuldet ist. Ergebnisverantwortung bedeutet, dass der Dienstleister für das Resultat und dessen Konsequenzen einsteht, nicht nur für seine Anwesenheit.
Weil Geschwindigkeit nichts über Betriebsfähigkeit aussagt. Entscheidend ist, ob das System wartbar, sicher und übergebbar ist. Wer es gebaut hat, ist selten der, der es in zwei Jahren betreibt.
Nein. Sie ist eine strategische Entscheidung über Abhängigkeit, die bewussten Verzicht auf Bequemlichkeit bedeutet. Wer erst reagiert, wenn rechtliche Konsequenzen drohen, entscheidet nicht mehr, sondern reagiert.
Ihr habt Fragen oder eine konkrete Projektidee?
Meldet euch gerne direkt bei Jan via LinkedIn oder unter [email protected].
